Warum eine neue Strategie nicht automatisch ein neues Organigramm braucht

Strategiearbeit löst oft sofort einen Reflex aus: „Wir brauchen ein neues Org-Design.“
Doch nicht jede strategische Veränderung braucht eine strukturelle. Manchmal braucht es etwas ganz anderes – eine klarere Frage.

Neue Strategie – neue Struktur?

In meiner Arbeit als Organisationsentwicklerin begegnen mir immer wieder Führungsteams, die sich in einer Anpassungsphase befinden – etwa weil sich die Unternehmensstrategie verändert hat.
Die Anfrage ist dann oft klar formuliert:
„Wir brauchen ein neues Org-Design, das es uns ermöglicht, die Strategie besser umzusetzen.“

Klingt logisch. Aber muss sich mit einer neuen Strategie wirklich automatisch die Struktur ändern?

Was steckt wirklich dahinter?

Was will die Organisation gerade wirklich erreichen? Welche Herausforderungen erlebt das Führungsteam – und warum glaubt es, dass die Struktur im Weg steht?

Meine Beobachtung: Es braucht nicht immer gleich einen großen strukturellen Umbau. Oft geht es vielmehr darum, Prozesse klarer zu verantworten, Rollen besser aufeinander abzustimmen und Kommunikation bewusster zu gestalten.

Veränderung beginnt oft nicht im Organigramm, sondern im Miteinander – in der Art, wie wir Entscheidungen treffen, wie wir steuern, wie wir führen.

Organisationsdesign ist mehr als ein Organigramm

Ein Organigramm ist lediglich ein Teilbereich des Organisationsdesigns. Es regelt – wie Reinhart Nagel es beschreibt – die hierarchische Entscheidungsstruktur eines Unternehmens.

Organisationsdesign bedeutet aber weit mehr: Es umfasst auch Steuerungssysteme, Personalsysteme, Infrastruktur, Geschäftsprozesse und Führungspraxis. All diese Elemente müssen zusammenspielen, wenn eine Organisation wirksam arbeiten will.

Die Strategie bildet dabei den Referenzrahmen – sie beschreibt, was im Außen passiert und worauf die Organisation antworten will. Das Organisationsdesign ist die innere Architektur, mit der diese Antwort gestaltet wird.

Wie zeigt sich eure Strategie heute?

In solchen Prozessen stelle ich gerne diese Frage:
„Wie zeigt sich eure Strategie heute eigentlich in der Organisation?“
„Woran erkennt ihr, dass alle verstehen, wofür und woran sie arbeiten?“

Schon hier zeigt sich oft: Es fehlt an einem gemeinsamen Verständnis – darüber, was Strategie bedeutet, wie sie sichtbar wird und woran man Erfolg überhaupt misst.

Stattdessen werden Projektlisten oder Jahrespläne als „Strategie“ bezeichnet – jede Abteilung hat ihre eigene Auslegung. Aus meiner Sicht liegt das auch daran, dass das Wort Strategie zu einem Universalbegriff geworden ist.

Strategie als kollektive Orientierung

Reinhard K. Sprenger beschreibt in seinem Buch Radikal Führen : Strategie als ein Bedeutungsangebot für kollektive Orientierung.
Ich finde dieses Bild sehr passend. Denn eine Strategie wird nicht „umgesetzt“. Sie wird verstanden, getragen und gelebt – oder eben nicht.

Frage zum Mitnehmen

Mich beschäftigt deshalb immer wieder:

Wie viel Klärung braucht es im Führungsteam, bevor man an eine strukturelle Veränderung geht?

👉 Du möchtest Strategie nicht nur planen, sondern sie im Alltag lebendig werden lassen?

Dann begleite ich dich gern bei der Frage, wie Organisation und Struktur wirklich zur Ausrichtung passen können.

Mehr über mich & meine Arbeit: www.franziskavieser.com